Advisory · dirección y consejo
Un consejero que audita antes de opinar.
Para direcciones generales y consejos de empresa mediana que necesitan una segunda opinión con método, no otra presentación.
Para quién
Empresas que ya funcionan y tienen una decisión delante
Empresa familiar
Cuando la próxima decisión no se parece a ninguna anterior.
Un canal nuevo, una inversión grande, un socio que entra o sale. La casa tiene oficio, pero no tiene con quién contrastarlo fuera.
Pyme industrial y de servicios
Cuando el mercado ha cambiado más deprisa que la organización.
Ventas que se estancan sin motivo visible, márgenes que se estrechan, un competidor que no estaba. Hace falta mirar desde fuera con datos, no con intuición.
Consejo o comité de dirección
Cuando se necesita una voz que no dependa de nadie en la sala.
Un consejero externo que llega con el tablero leído, el macro incluido, y que dice lo que ve aunque no convenga.
Qué hacemos
Tres formatos, del más corto al más largo
Diagnóstico de razonabilidad
Auditamos cifras, mercado y relato de la empresa y decimos si son compatibles entre sí y con lo que está pasando fuera. Entregable: informe, presentación a dirección y las tres cosas que tocaríamos primero.
Tres a cuatro semanas
Plan y acompañamiento
El diagnóstico convertido en un plan de trabajo con calendario, responsables y medida de cada paso. Seguimiento quincenal con la dirección hasta que el plan camina solo.
Noventa días
Consejero externo
Asiento en el consejo o en el comité de dirección. Lectura trimestral del tablero (dinero, deuda, máquina y poder) aplicada al negocio, y criterio en cada decisión relevante.
Recurrente, por trimestres
Cómo
El principio de razonabilidad
Viene de la auditoría y es muy simple de enunciar: antes de opinar sobre una empresa, comprobar que lo que dicen sus cuentas, lo que dice su mercado y lo que dice su dirección pueden ser verdad a la vez. Cuando las tres cosas encajan, el plan suele estar a la vista. Cuando no encajan, el problema no está donde la dirección cree, y eso es lo primero que hay que decir.
Es el mismo método que usamos para leer el ciclo de mercado: desconfiar del relato, verificar el dato, y no declarar nada hasta que las lecturas independientes coinciden.
Lo que trae el consejero
El tablero leído antes de entrar en la sala
Cada trimestre, los cuatro ejes que ordenan lo que pasa fuera, cruzados con el negocio del cliente. Es el mismo Mapa Estratégico que reciben los comités institucionales, aplicado a una empresa concreta: qué le afecta del precio del dinero, de la deuda, de la máquina y del poder, y qué no.
«Un asesor que audita antes de opinar vale más por lo que se niega a confirmar que por lo que recomienda.»Propuesta de cita para la página · a validar por Francisco
Eje 1
DineroEl precio del dinero y quién lo fija. Para el cliente: coste de financiación y plazo.
Eje 2
DeudaQuién puede financiarse y a qué coste. Para el cliente: bancos, proveedores, clientes.
Eje 3
MáquinaLa IA como shock de inversión y de medición. Para el cliente: qué automatiza el competidor.
Eje 4
PoderComercio, energía y elecciones. Para el cliente: insumos, aranceles, calendario.
Consejero externo
Una voz en la sala que no depende de nadie en la sala.
Llega con el tablero leído (dinero, deuda, máquina y poder) y dice lo que ve aunque no convenga. Por trimestres, en consejo o en comité de dirección.
Un caso, contado
Distribuidor B2B con treinta años de historia, Madrid, 2026
Empresa sólida y rentable, pero toda su inteligencia comercial vivía en la cabeza y la libreta de su director. Cada oportunidad dependía de acordarse; cada renovación, de que el cliente llamara primero. Al digitalizar y verificar el archivo comercial documento a documento salieron los números: nueve de cada diez contactos entrantes se quedaban sin siguiente paso, el 60 % de los clientes perdidos no había recibido jamás otra propuesta, y un contrato renovado siete años seguidos con «lo mismo» había erosionado el precio un 44 %.
Primero el negocio y después el sistema: se reposicionó la propuesta de valor, la presencia digital, la captación y el proceso comercial. Solo entonces se encendió la IA.
Un trimestre después, contra la media de los tres años anteriores: las firmas por trimestre se multiplicaron por 2,4, el valor firmado por 3,3 y la conversión llegó al 38 %, récord de la serie, con el triple de oportunidades. Vendiendo un 23 % más caro y sin descuentos. Por el canal nuevo entró además la mayor solicitud de treinta años de archivo.
Caso real, anonimizado. Las cifras salen de su propio cuadro de mando, y el sistema que hoy las produce es VORTEX.
Para empezar
Veinte minutos sobre tu empresa, no sobre la nuestra
Cuéntanos qué decisión tienes delante. Te decimos si podemos ayudar, en qué formato y con qué presupuesto. Si no es el momento, también lo decimos.
Si prefieres leer antes de hablar: el Mapa Estratégico de septiembre, la lectura trimestral del tablero que preparamos para consejos, en versión abierta. Pídelo en el mismo formulario.