Advisory · asesor del CEO
El de fuera que piensa con el de dentro.
Un asesor del CEO mira la empresa desde fuera, con datos, y le dice qué sobra, qué falta y en qué orden. No dirige nada. El CEO decide.
Para CEOs y empresarios con muchas piezas sobre la mesa y poco tiempo para pensar cómo encajan.
En una frase: el asesor del CEO de FGA es un operating partner sin fondo detrás: trabaja para el CEO, piensa con él cada mes y no se queda a ejecutar.
- Línea
- FGA Advisory — asesor del CEO
- Figuras equivalentes
- Beirat (Alemania), senior advisor to the CEO (EE. UU.), chairman mentor (Reino Unido), comité stratégique (Francia)
- Ritmo
- En función de la empresa, su estado y sus necesidades
- Autor
- Francisco Salvador
Qué es
Ni la consultora que deja un informe, ni el consejero que llega cuando ya hay consejo
Entre las dos falta una figura: alguien de fuera que piensa con el CEO de forma continuada. Se parece a un operating partner de private equity: el trabajo de los primeros meses es casi el mismo (diagnóstico con datos, plan a tres años, ordenar el portafolio). La diferencia es para quién se trabaja. Al operating partner lo pone el fondo, responde ante el fondo y cobra según la salida. El asesor del CEO trabaja para el CEO, y eso le deja decir lo que ve.
Lo esencial. Un operating partner sin fondo detrás.
Fuera de España
Fuera de España esta figura tiene nombre
Casi todas son colectivas o puramente de consejo. La de FGA es de una persona y con trabajo de campo.
| País | La figura | Qué es |
|---|---|---|
| Alemania | Beirat | Consejo asesor sin poder legal, casi obligado en la empresa familiar y el Mittelstand. Gente de fuera que se reúne con el dueño cada mes o cada trimestre y le dice lo que ve. |
| Estados Unidos | Senior advisor to the CEO | Exdirectivos o exsocios de consultora que acompañan al CEO unos días al mes. Muchas compañías lo tienen antes de tener consejo. También el director de estrategia a tiempo parcial (fractional CSO). |
| Reino Unido | Chairman mentor | Un presidente no ejecutivo a tiempo parcial que, en la práctica, asesora al CEO antes de que exista un consejo con independientes. |
| Francia | Comité stratégique | Comité con miembros externos, habitual en pymes y ETI antes de abrir el capital. |
| España | Lo que falta | Se tira de consultora que deja un informe, o de consejero cuando ya hay consejo. Lo de en medio, alguien de fuera que piensa con el CEO cada mes, apenas existe. |
Por qué ahora
La inteligencia artificial ha acortado los plazos
Una empresa mediana ya no tiene cinco años para decidir qué hace con su negocio; tiene uno o dos. Las que han crecido comprando empresas se encuentran con muchas piezas, poca cabeza libre y decisiones que no pueden esperar al plan estratégico de turno. Y la IA suele ser a la vez la amenaza para el negocio de siempre y la oportunidad del nuevo: hay que tratarla como estrategia, no como un departamento.
Lo esencial. Hace falta alguien de fuera que piense con el CEO cada mes, no cada tres años.
Qué hace
Primero mira con datos; después acompaña
Diagnóstico con datos
Cuentas, mercado y relato de la casa, comprobados entre sí antes de opinar. Lo que falta para decidir se pide por escrito, en tandas cortas.
Plan y portafolio
Qué negocios son el núcleo, qué sobra y en qué orden. Un plan a tres años y un comité de dirección que funcione.
Acompañamiento
Con el CEO y el comité, al ritmo que pida la empresa según su estado y sus necesidades: lectura antes de cada decisión relevante y revisión de que lo acordado se cumple.
Qué no es
El de fuera que ayuda al de dentro a decidir
No es consultor de informe
No entrega un documento y se va. Se queda mientras las decisiones se toman, al ritmo que la empresa necesite.
No es directivo interino
No ocupa un cargo ni ejecuta integraciones o compras. Piensa con quien ejecuta.
No es banquero
No cobra por cerrar operaciones, así que puede decir que una operación no conviene.
No gestiona activos
No es asesoramiento de inversión regulado. Es criterio sobre la estrategia de la empresa.
Si lo que necesita es un asiento en el consejo, está la línea de consejero externo. Si es empresa familiar, esta otra.
Preguntas
Preguntas frecuentes
¿Qué es un asesor del CEO?
Alguien de fuera que piensa con el CEO de forma continuada: mira la empresa con datos, le dice qué sobra, qué falta y en qué orden, y revisa que lo acordado se cumple. No dirige nada; el CEO decide.
¿En qué se diferencia de un operating partner de private equity?
El trabajo de los primeros meses se parece: diagnóstico con datos, plan a tres años y ordenar el portafolio. La diferencia es para quién se trabaja: al operating partner lo pone el fondo y responde ante el fondo; el asesor del CEO trabaja para el CEO y no se queda a ejecutar. Un operating partner sin fondo detrás.
¿Existe esta figura fuera de España?
Sí. En Alemania es el Beirat de la empresa familiar; en Estados Unidos, el senior advisor del CEO o el director de estrategia a tiempo parcial; en Reino Unido, el chairman mentor; en Francia, el comité stratégique con externos. En España suele saltarse: se pasa de la consultora que deja un informe al consejero cuando ya hay consejo.
¿Por qué ahora?
Porque la inteligencia artificial ha acortado los plazos. Una empresa mediana ya no tiene cinco años para decidir qué hace con su negocio; tiene uno o dos. Necesita a alguien de fuera que piense con el CEO cada mes, no cada tres años.
¿Es consultoría, un puesto interino o banca de inversión?
No. No deja un informe y se va, no ocupa un cargo ejecutivo y no cobra por cerrar operaciones. Acompaña al CEO con un ritmo que se fija en función de la empresa, su estado y sus necesidades, y entrega su lectura antes de cada decisión relevante.
Para empezar
Hablar de lo que tiene delante, no de nosotros
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¿Es una decisión de empresa familiar —sucesión, entrada de un externo, vender o no vender? Lee primero el consejero externo para empresa familiar.